2020 年，人類消費型態改變，零售業轉型應該如何開始？ 大量的實體店面與品牌無法抵擋消費者購物場域的更迭，包含百年歷史的英國零售巨頭馬莎百貨（Marks & Spencer） 、雅詩蘭黛（Estee Lauder）、可口可樂等大型企業紛紛宣布關店或裁員，零售業的下一步在哪裡？
今年 MarTech Asia 亞洲行銷科技高峰會，邀請實體龍頭全聯副董謝健南擔任重磅嘉賓，會前專訪副董，分享他多年來對零售業的觀察與新零售的數位佈局。
數位轉型三部曲：支付、電商、新零售
提到全聯，2020 數位轉型三部曲：行動支付「PX Pay」、電商平台「PX Go！全聯線上購」、新零售「實體電商」最受大家關注。
這場零售業數位轉型佈局啟動前，必須投資大量的「基礎建設」。
謝副董提到，一開始光要做 PX Pay ，全聯就花了近 2 年更新所有店面所需的硬體以及網路設備，只為了讓線下的行動支付時連線更穩定，並為未來大量的門市與會員消費人流做準備。
會員經營新成功：從實體店的優勢突破 EC
發展電商是零售業的趨勢，雖然及早投入可以獲得先機，但要奪下市場卻是另一番苦心。實體零售跨足電商，想與純電商競爭、強占市場，必須認知到彼此的策略大不相同。以商品的通路佈局來說，實體店更適合販售有高頻需求的「巨頭商品」，電商平台則適合「長尾商品」，若要畫出清晰的戰略，與電商平台競爭 SKU 商品數並不適合全聯。
從解決自身的問題出發，全聯數位轉型的佈局建立在自身的優勢上，不受趨勢所左右。謝健南副董提到，全聯最早常被說排隊等待的時間太久，為了解決這個問題，全聯決定推出 PX Pay，也以此做為第一步，為會員經營深耕。
行銷的本質，是在對的時間點，讓對的人買對的東西。
過往全聯的會員卡有點類似「家庭卡」，雖然擁有千萬會員，但做行銷推廣時卻難以精準對應溝通客群。透過行動支付 PX Pay，可以將過往的實體家庭會員卡，轉為以個人手機為載體的個人會員資訊，藉此累積未來精準行銷的數據，更進一步直接與個人會員接觸。
全聯現有的實體會員卡數為 900萬，假設平均一個家庭 4 人有 2 人會改用 PX Pay ，實體會員卡轉換比率 50 %，PX Pay 的會員母數就可達900萬 * 2 * 50% = 900萬。經營會員，並結合 APP 的商品購買紀錄，大數據應用能為全聯推動電商帶來穩定商機，並省下大筆行銷費用。
找到自己的競爭優勢：做 10/11 的生意
想讓商品賣得更多？全聯的第二步是「PX Go!」。 謝副董分享，全聯擁有1000 家門市，門市距離與來客數是做他跨入數位戰場的優勢。 80% 以上的消費者平均只需花 10 分鐘就可以找到一家最近的全聯，單天全聯的來客數破 200 萬，並進行 130 萬筆交易，換作線上經營的角度，相當於電商官網每天 200 萬流量，轉換 130 萬筆成交。如果以 RFM 模型來思考，想要賣更多商品、讓客戶更常到店裡來消費，全聯選擇做「10/11」的生意，而不直接切入純電商的競爭紅海。
全聯的「PX Go!」，讓消費者可以在促銷期間，一次買齊指定商品，再分次領取，還能分贈給親友，讓購物多了溫度，變成親友團購。過去在賣場販售商品，只要大量購買，就能給消費者更優惠的價格，但仔細思考就會發現，「你的目的是希望他買多，為什麼要讓他存多？」也因此，這次推出分批取貨、箱購宅配，以及預購商品等服務，背後是期望讓消費者除了買商品，還要更常回來光顧，提升 Frequency (頻率)。
數位轉型的反思：切勿複雜化
順利推動數位轉型三部曲，全聯從實體出發，現在已來到第三步：「實體電商」。圍繞原本實體門市優勢，全聯希望讓不受時間限制，透過線上查詢購物、支付，就能在實體店面取貨回家，迎接「無界零售」的時代。
大型企業如全聯，在佈局這場數位轉型時，也曾有過企業內部的組織挑戰。想要推動新的數位應用，高層人員不見得非常熟悉相關的知識，也因此，透過外部資源與專業團隊的協助，先求市場測試的速度並達到一定的目標成功，也給予企業內部同仁成長的時間。
謝健南副董提到，對於大型企業來說，最需要克服的問題就是「複雜化」。很多流程，在小公司可以運行，但到了一定規模，讓 SOP 多一個步驟都會使問題變得複雜，甚至在流程中消耗更多人力、資源、成本，也需要時刻提醒自己。
今年 MarTech Asia 順利落幕，期待 12 月 成長駭客年會相見！
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